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邁茨電動缸劉易：摒棄 “同行即冤家” 思維，以抱團(tuán)共贏破局制
在競爭激烈的制造業(yè)江湖，“同行是冤家” 似乎是約定俗成的生存法則。但江蘇邁茨電動缸創(chuàng)始人劉易卻以 12 年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出截然不同的 “共生哲學(xué)”—— 他不僅要求團(tuán)隊(duì) “絕不貶低同行”，更倡導(dǎo)將同行視為 “賽場盟友”，在行業(yè)寒冬中探索出一條抱團(tuán)突圍的新路徑。
作為深耕傳動設(shè)備行業(yè) 16 年的 “老炮兒”，劉易的經(jīng)營理念始終帶著一股 “反套路” 的清新感。創(chuàng)業(yè) 12 年間，他始終向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則：無論是銷售洽談還是內(nèi)容創(chuàng)作，“抬高自己可以，但必須基于自身實(shí)力，而非貶低同行”。這種對行業(yè)生態(tài)的敬畏之心，源自他對市場本質(zhì)的深刻認(rèn)知：“商場不是戰(zhàn)場，而是賽場，比的是誰能讓客戶贏，不是誰把誰踩死?！?在他看來，惡性競爭如同內(nèi)耗陷阱，只會讓行業(yè)陷入低價(jià)泥沼，而真正的高手，應(yīng)專注于提升客戶價(jià)值。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境持續(xù)低迷，制造業(yè)面臨訂單萎縮、成本高企的雙重壓力時(shí)，劉易的 “抱團(tuán)論” 更顯逆勢突圍的智慧。他坦言：“單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，越是艱難，越需要同行聯(lián)手把市場蛋糕做大。” 這種 “利他即利己” 的生存法則，在邁茨的發(fā)展歷程中已初見成效 —— 通過與同行分享技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、共建供應(yīng)鏈體系，企業(yè)不僅降低了研發(fā)與生產(chǎn)成本，更通過聯(lián)合參展、行業(yè)論壇等形式，共同提升了國產(chǎn)電動缸的市場聲量。正如他所言：“前行路上多一個(gè)同行，就多一份破局的力量?！?
劉易常以新能源車企的抱團(tuán)策略舉例：當(dāng)比亞迪、蔚來等品牌放下競爭成見，共同推動充電設(shè)施建設(shè)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一時(shí)，整個(gè)新能源市場迎來了爆發(fā)式增長。他認(rèn)為，電動缸行業(yè)同樣需要這種 “賽場思維”—— 同行之間與其糾結(jié)于短期的客戶爭奪，不如聚焦長期的產(chǎn)業(yè)升級。為此，邁茨近年來主動發(fā)起行業(yè)技術(shù)沙龍，與同行探討精密制造工藝優(yōu)化；參與制定團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)，推動國產(chǎn)電動缸性能指標(biāo)與國際接軌；甚至在客戶需求超出自身產(chǎn)能時(shí)，主動為其推薦靠譜的同行企業(yè)。這種跳出零和博弈的格局，讓邁茨在行業(yè)內(nèi)贏得了 “頭鷹” 而非 “孤狼” 的口碑。
在劉易的辦公室，掛著一幅 “共生者強(qiáng)” 的書法作品，這正是邁茨經(jīng)營哲學(xué)的比較好注腳。當(dāng)同行還在為蠅頭小利互相攻訐時(shí)，這家企業(yè)已將目光投向更廣闊的全球市場 —— 通過與同行共建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，邁茨正試圖以 “中國制造共同體” 的形象，突破國際品牌的技術(shù)封鎖與市場壟斷。這種從 “內(nèi)部競爭” 到 “外部協(xié)同” 的思維轉(zhuǎn)變，不僅為企業(yè)自身開辟了新增長極，更向行業(yè)傳遞出一個(gè)重要信號：實(shí)體經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，需要的不是 “你死我活” 的叢林法則，而是 “美美與共” 的生態(tài)智慧。
從 “絕不貶低同行” 的底線堅(jiān)守，到 “抱團(tuán)搶占全球市場” 的戰(zhàn)略格局，劉易的 “同行兄弟論” 為制造業(yè)提供了一種溫暖而有力的破局范式。在這個(gè)流量易逝、口碑長存的時(shí)代，當(dāng)企業(yè)把競爭維度從 “同行碾壓” 轉(zhuǎn)向 “客戶價(jià)值”，從 “零和博弈” 轉(zhuǎn)向 “生態(tài)共建” 時(shí)，或許才能真正觸摸到中國制造的未來 —— 那是一個(gè)無需互相踩ta，卻能共同向上生長的遼闊天地。、
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